Eine Führungskraft hat jahrelang viel bewegt. Doch die Rolle passt nicht mehr. Vielleicht hat sich die Organisation verändert. Vielleicht fliesst die Energie in Aufgaben, die nichts mehr mit den eigenen Stärken zu tun haben. Oder eine Umstrukturierung stellt alles auf den Kopf.
Das ist kein persönliches Versagen, sondern eine Frage der Passung. Trotzdem wird selten offen darüber gesprochen. Betroffene fürchten den Gesichtsverlust, Organisationen die Reaktion.
Dabei gibt es Wege. Vier davon stelle ich hier vor: Outplacement, Bogenkarriere, Job Crafting und Spurwechsel. Jeder hat seine Berechtigung. Entscheidend ist, welcher zur Person und zur Organisation passt.
1. Outplacement: der Weg nach draussen
Worum es geht: Die Organisation trennt sich von der Führungskraft und finanziert eine professionelle Begleitung bei der beruflichen Neuorientierung. Dazu gehören meist eine Standortbestimmung, eine Bewerbungsstrategie und die Arbeit am eigenen Netzwerk.
Stärken:
- Eine faire und professionelle Trennung
- Die Person erhält Unterstützung in einer schwierigen Phase
- Die Organisation schützt ihren Ruf als Arbeitgeberin
Grenzen:
- Erfahrung, Wissen und Netzwerk verlassen die Organisation
- Ob es intern eine passende Rolle gegeben hätte, wird oft gar nicht geprüft
- Die Nachfolge muss neu gesucht und eingearbeitet werden
Passt, wenn es intern wirklich keine sinnvolle Perspektive gibt oder die Werte von Person und Organisation nicht mehr zusammenpassen.
2. Bogenkarriere: der Schritt zurück
Worum es geht: Die Führungskraft gibt Verantwortung ab und wechselt in eine Rolle mit weniger Führungsaufgaben, oft in einer späteren Phase der Laufbahn. Grosse Schweizer Arbeitgeber wie die Migros setzen Bogenkarrieren gezielt ein.
Stärken:
- Wissen und Erfahrung bleiben in der Organisation
- Die Person wird entlastet und kann sich auf ihre Fachkompetenz konzentrieren
- Ein geordneter Übergang wird möglich, zum Beispiel mit Mentoring der Nachfolge
Grenzen:
- Schon der Begriff trägt den Abstieg in sich: Ein Bogen geht irgendwann nach unten
- Oft an Alter und tieferen Lohn gekoppelt
- Ohne gute Begleitung droht das Gefühl, abgeschoben zu werden
Passt, wenn die Person selbst kürzertreten möchte und die Organisation den Schritt wertschätzend gestaltet.
3. Job Crafting: die Rolle von innen umgestalten
Worum es geht: Die Rolle bleibt, aber die Person gestaltet sie aktiv um. Das Konzept stammt von den Forscherinnen Amy Wrzesniewski und Jane Dutton (2001). Sie unterscheiden drei Ansatzpunkte: Aufgaben, Beziehungen und die eigene Sicht auf die Arbeit.
Stärken:
- Es braucht keinen Rollenwechsel und keinen Gesichtsverlust
- Die Person nutzt ihre Stärken gezielter
- Die Forschung zeigt Zusammenhänge mit Engagement, Zufriedenheit und Leistung (Rudolph et al., 2017)
Grenzen:
- Es funktioniert nur, solange die Rolle grundsätzlich passt
- Wenn die Führungsaufgabe selbst Energie raubt, reicht Umgestalten nicht
- Es braucht Gestaltungsspielraum, den nicht jede Organisation gewährt
Passt, wenn die Führungsrolle im Kern stimmt, aber einzelne Aufgaben oder Schwerpunkte nicht mehr.
4. Spurwechsel: Wachstum nach der Führung
Der anspruchsvollste Weg, der am meisten von der Organisation verlangt. Und dafür ein Weg, der Wachstum für alle Beteiligten ermöglicht, auch für die Organisation.
Worum es geht: Die Führungskraft wechselt bewusst aus der Führung in eine Rolle, in der sie ihre Stärken und Erfahrung mit voller Wirkung einsetzen kann. Das ist ein Schritt nach vorne, kein Abstieg. Spurwechsel ist aus der Begleitung vieler Bogenkarrieren entstanden, mit dem Ziel, den Wechsel aus der Führung als Wachstum zu gestalten.
Drei Fragen stehen im Zentrum:
- Was kann ich?
- Was will ich?
- Wo in der Organisation kann ich am meisten bewirken?
Stärken:
- Wissen, Erfahrung und Netzwerk bleiben in der Organisation und wirken weiter
- Der Wechsel ist nicht ans Alter gebunden und kein Statusverlust
- Die neue Rolle wird gemeinsam gestaltet, deshalb trägt die Person sie mit
- Nachrückende Talente bekommen Raum zum Wachsen
Voraussetzungen:
- Agile und durchlässige Strukturen: Die neue Rolle entspricht nicht zwingend einer offenen Stelle. Oft entsteht sie im verdeckten internen Stellenmarkt, also dort, wo eine Herausforderung der Organisation auf das trifft, was die Person bewirken kann.
- Gleichwertige Fachlaufbahnen: Eine Organisation, die Wirkung genauso anerkennt wie Hierarchie
- Bereitschaft: Die Person muss den Wechsel letztlich selbst wollen. Diese Bereitschaft muss aber nicht von Anfang an da sein. Hinter einem ersten Nein steckt oft eine Kränkung. In der Begleitung zeigt sich immer wieder, dass jemand sich sehr gerne nochmals voll engagieren möchte, nur in einer anderen Rolle. Genau hier setzt unsere Arbeit an.
Grenzen:
- Der Prozess braucht Zeit und eine gründliche Standortbestimmung
- Ohne echten Gestaltungsspielraum droht eine Rolle ohne Wirkung, eine Art Beschäftigungstherapie
- In sehr starren Strukturen mit fixen Stellenprofilen ist der Weg schwierig
Passt, wenn die Person weiter etwas bewegen möchte, nur nicht mehr in der Führung, und die Organisation bereit ist, eine sinnvolle Rolle mitzugestalten.
Die vier Wege auf einen Blick
| Outplacement | Bogenkarriere | Job Crafting | Spurwechsel | |
|---|---|---|---|---|
| Kernidee | Begleiteter Weg nach draussen | Verantwortung abgeben | Rolle umgestalten | Begleiteter Weg in ein neues internes Wirkungsfeld |
| Verbleib in der Organisation | Nein | Ja | Ja | Ja |
| Führungsrolle | Endet | Wird reduziert | Bleibt | Endet bewusst |
| Status und Lohn | Neu am Markt | Oft tiefer | Unverändert | Kann neu verhandelt werden |
| Wissen und Netzwerk | Gehen verloren | Bleiben | Bleiben | Bleiben und wirken weiter |
| Grösstes Risiko | Wissensverlust | Gefühl des Abstiegs | Zu wenig Veränderung | Rolle ohne echte Wirkung |
| Passt, wenn … | Intern keine Perspektive besteht | Die Person kürzertreten will | Die Rolle im Kern stimmt | Die Person weiter bewegen will |
Was Organisationen vorbereiten können
Welcher Weg gelingt, entscheidet sich oft lange vor dem ersten Gespräch:
- Karrierewege jenseits der Hierarchie: Fach- und Projektlaufbahnen, die gleich viel gelten wie Führungslaufbahnen.
- Belohnen, was zählt: Wenn nur Aufstieg belohnt wird, gilt jeder andere Weg als Abstieg. Wer Wirkung belohnt, macht neue Wege möglich.
- Neutrale Begleitung: Intern sieht man vor allem, was jemand in den letzten Jahren gezeigt hat. Eine Begleitung von aussen hilft, auch das zu entdecken, was sonst noch in einer Person steckt.
- Die Kommunikation sorgfältig vorbereiten: Ein Rollenwechsel berührt Status, Sicherheit und Zugehörigkeit. Wer das ernst nimmt, verhindert Kränkung und Unruhe im Team.
Fazit
Wenn eine Führungsrolle nicht mehr passt, gibt es mehr als die Wahl zwischen Durchhalten und Gehen. Jeder der vier Wege hat seine Berechtigung. Entscheidend ist eine ehrliche Auslegeordnung: Was braucht die Person, und was braucht die Organisation?
Spurwechsel ist der anspruchsvollste dieser Wege, weil er am meisten von der Organisation verlangt. Und gleichzeitig der lohnendste: Er ermöglicht Wachstum für alle Beteiligten, auch für die Organisation.
Quellen
- Wrzesniewski, A. & Dutton, J. E. (2001). Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.
- Rudolph, C. W. et al. (2017). Job crafting: A meta-analysis of relationships with individual differences, job characteristics, and work outcomes. Journal of Vocational Behavior, 102, 112–138.
- Schweizerischer Arbeitgeberverband: Migros: Win-win-Situation dank Bogenkarrieren.
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